Managers… Adoptez des styles motivants
Motiver, ce n’est pas uniquement des facteurs matériels. C’est aussi et surtout une culture d’entreprise, incarnée par les comportements et les attitudes de ses dirigeants. Ce sont des compétences spécifiques détenues par les managers qui suscitent la motivation des employés talentueux. En voici quatre, à développer davantage chez nos managers:
>L’Écoute positive:
C’est un savoir-faire à fort impact sur l’employé, provoquant chez lui une admiration et une motivation. Ecouter, une des compétences à acquérir par nos managers, car souvent négligée, l’écoute est la partie de la communication qu’on zappe par pulsion! La communication rappelons-le est un processus interactif qui commence par l’écoute puis la transmission des messages.
Le manager qui motive est "écouteur" de ses collaborateurs, de leurs attentes, propositions, problèmes, rendements, impressions, etc. Ecouter ses employés, c’est ouvrir les oreilles sur la réalité humaniste complexe de ses Hommes et Femmes, comprendre cette réalité, apprendre d’elle et agir sur elle. On apprend deux fois plus en écoutant qu’en parlant!
>Le partage d’information:
Difficile de mobiliser des collaborateurs peu informés.Aujourd’hui l’information est un facteur de motivation, sans être une source de pouvoir. Désormais, l’arrivée d’une nouvelle génération au marché du travail et le développement des NTIC feront en sorte que les managers qui fantasment encore sur l’information secrète ou le secret professionnel seront en mauvaise posture. L’opacité cultive la méfiance qui, à son tour détruit toute tentative de motivation.
En effet, Plusieurs auteurs constatent que ce qui caractérise les organisations «post-modernes» aujourd’hui est leur richesse en informations, elles deviennent des «informated workplaces», où l’information est partout et la connaissance est facilement accessible. Ces organisations s'appuient fortement sur les choix quotidiens de leurs employés compétents, ainsi, plus une organisation est informée (personnel informé) plus les employés prennent librement et efficacement des décisions (Tsoukas, 1991:12)[1].
Le partage d’information est synonyme de communication interne tous azimuts, centrée notamment sur les dimensions humaines et informelles, sans négliger les dimensions utilitaires et formelles et à l’aise avec tous les moyens (réunions, affichage, journal interne, mail, intranet, Facebook, Twitter, etc.) Le partage d’information peut également être renforcé grâce à des moyens tels que la constitution des réseaux d’équipes, le travail en projet, l’évaluation collective, la résolution des conflits, etc.
>Reconnaître la réussite:
Adresser des compliments n’est pas moins «sérieux» que de détecter des dysfonctionnements et adresser des actions correctives etc. Pour le manager, la capacité de reconnaître ses collaborateurs impliqués et les récompenser c’est aussi du travail; C’est ainsi que F. Herzberg, nous enseigne dans sa «Théorie bi factorielle» que la motivation est également en fonction de la reconnaissance obtenue par la hiérarchie sur le lieu du travail.
La reconnaissance peut être instantanée, en prenant des formes simples e.g. la reconnaissance verbale ou écrite devant ses pairs, ou décalée jusqu’à l’évaluation annuelle, sous formes d’avantages numéraires ou sociaux (promotion, primes, cadeau, avantages…). Les signes de reconnaissances font un continuum riche et flexible que les managers peuvent aisément manipuler suivant la situation, allant de la récompense pécuniaire jusqu’à dire «merci» ou «bravo», des mots qui gardent un effet efficace sur certains employés et témoignent d’une attitude de reconnaissance chez le manager.
>Tolérer l’échec:
Certains collaborateurs compétents mais débutants peuvent être très sensibles à cette attitude. Après une promotion ou une délégation, le manager risque de voir le travail moins bien fait que s’il aurait été accompli par lui-même, c’est normal car le recrutement et le partage de pouvoir promettent des imperfections, qui doivent être redressées conjointement, dans une perspective d’apprentissage et d’amélioration cumulative.
Le manager est, aussi, coach et accompagnateur. Cependant, les exigences de la productivité et de la concurrence interne peuvent le conduire à s’attendre à un niveau de performance constamment élevé, or une attitude d’internaliser l’échec suppose que ce dernier est imprégné dans le travail des collaborateurs compétents et peut éventuellement surgir pour solliciter un nouveau élan, mais surtout pas une remise en cause totale du collaborateur et de sa légitimité.
[1]Tsoukas, H. (1991), commentaire dans Argyris, C. (1991), «Teaching Smart People How to Learn»,Harvard Business Review, May-June.
