Othmane Benmoussa

Enseignant-chercheur en Systems Thinking et directeur de l’Euromed Polytechnic School -Université Euromed de Fès

Le critère de la qualité dans l’adjudication des marchés

Le 6 juin 2024 à 11h49

Modifié 6 juin 2024 à 11h49

Le sourcing peut être un pari audacieux ; l’objectif étant d’obtenir le bon produit ou service auprès du fournisseur adéquat et au meilleur prix. Néanmoins, il existe toujours un risque que les choses ne se déroulent pas comme prévu.

Les enjeux sont particulièrement importants lorsque le critère de la qualité inhérente au produit à acquérir est essentiel, mais difficile à cerner dans un contrat, une transaction.

Ce type de problème est d’autant plus manifeste lorsqu’une personne ou une organisation essaie d’acheter un bien dont la qualité lui est inconnue et qu’elle ne peut pas le vérifier, sauf peut-être plus tard lors de l’acte de consommation[1].

Pensez à un gouvernement souhaitant construire une nouvelle route, à un entrepôt souhaitant installer une chaîne automatisée de picking ou même à un individu ayant besoin d’une coupe de cheveux décente.

Une fois qu’un acheteur peut raisonnablement évaluer la qualité de ce qu’il a acheté, eh bien, félicitations ! C’est déjà le leur et il n’y a pas de retour possible.

En effet, peut-être que, dans deux ans, la route commencera à se fissurer, mais c’est trop tard.

Devant de telles situations, de nombreuses pratiques courantes en matière de marchés publics, telles que la tenue d’enchères au cours desquelles le moins-disant obtient le marché, ne sont pas idéales. En effet, en attribuant le contrat au moins-disant, il ferait éventuellement un travail de moindre qualité et cela finira par coûter beaucoup plus cher plus tard.

Dans ce cadre, divers chercheurs ont démontré que la meilleure façon de sélectionner un fournisseur tenant compte du paramètre "qualité" est de fixer un prix plancher en dessous duquel les offres ne sont pas acceptées. Cela permet d’éviter le biais de surenchère répandu dans les processus d’appels d’offres classiques et, par conséquent, diminue la probabilité que le contrat soit attribué à un fournisseur douteux ou sous-qualifié.

  1. Citrons d’Akerlof[2] ou asymétrie d’information

En économie, le problème de l’asymétrie d’information (market for lemons) en faveur du vendeur d’un bien est répandu et épineux. Chaque fois que les vendeurs en savent plus que les acheteurs sur la qualité d’un bien ou d’un service, le marché risque d’être inondé de "citrons", soit de produits de mauvaise qualité que l’acheteur n’achèterait jamais sciemment pour de bonnes raisons. Après tout, pourquoi un vendeur devrait-il se donner la peine de faire des efforts supplémentaires (et de dépenser de l’argent additionnel) pour créer un produit de qualité supérieure, alors qu’il peut en vendre un de mauvaise qualité pour le même prix ?

De nombreuses solutions ont été proposées afin de contourner ce biais caractéristique des appels d’offres comme le fait que certains acheteurs puissent exiger de solides garanties des vendeurs. D’autres s’appuient sur la solide réputation des négociants ou sur les relations de confiance tissées au fil de nombreuses transactions, et ce, en vue de garantir un achat de qualité.

Toutefois, ces options ne sont pas toujours possibles. En effet, même si l’on entretient une relation à long terme avec un fournisseur, il peut y avoir d’autres contraintes empêchant d’agir sur la base de ces informations comme le fait de devoir suivre des politiques dites d’"anti-collusion" qui empêchent de prendre des décisions d’achat basées sur de simples stipulations non spécifiées ou spécifiables dans un contrat.

Pour des raisons de transparence, le marché doit être attribué au moins-disant, et ce, en dépit des conséquences négatives qui peuvent en résulter.

Ainsi, en l’absence de tout moyen efficace de garantir la qualité – et avec les offres les plus basses susceptibles de provenir des fournisseurs les plus suspects –, que doit faire un acheteur ?

  1. Compromis qualité-prix

L’un des mécanismes permettant de dépasser le biais sus-décrit est de faire appel au concept du "lowballing" dans lequel l’acheteur fixe initialement un prix élevé, puis le diminue progressivement au fil du temps ; les soumissionnaires abandonnant l’enchère au fur et à mesure jusqu’à la sélection de l’enchérisseur final. En somme, l’acheteur fixe un prix minimum – un plancher –, inconnu des soumissionnaires, en dessous duquel il n’acceptera pas d’offres. Le gagnant sera ainsi sélectionné pratiquement au hasard parmi les enchérisseurs restants.

Ce prix plancher utilisé lors d’appels d’offres est calculé au cas par cas, permettant à l’acheteur d’équilibrer de manière optimale son propre désir d’économiser de l’argent (ce qui ferait baisser le prix plancher) et son besoin d’un fournisseur de qualité (ce qui ferait augmenter le prix plancher). L’on est donc face à un compromis. L’entité qui met le contrat aux enchères veut payer moins, souhaite une offre agressive, une offre basse. En même temps, il y a une crainte que, si l’offre est trop basse, l’enchérisseur ne devienne un opérateur atypique.

S’inspirer en conséquence de la technique du low-ball semble être une stratégie d’approvisionnement intelligente, du moins en théorie. Mais combien les acheteurs ont-ils réellement à gagner en effectuant un tel changement ?

Pour démontrer l’impact réel du mécanisme de lowballing, des données d’appels d’offres ont été analysées, examinant spécifiquement les contrats attribués aux moins-disants.

Une expérience contrefactuelle a également été menée pour estimer comment les organismes partenaires auraient procédé s’ils avaient plutôt utilisé la technique du low-ball au lieu d’attribuer le contrat au plus bas soumissionnaire.

Pour ce faire, une analyse des données sur la qualité des biens ou des services fournis (retards éventuels ou dépassements de coûts) a été menée, puis l’on a estimé comment le même scénario se serait déroulé si lesdits organismes avaient utilisé la stratégie du prix plancher pour chacun de leurs appels d’offres.

En somme, fixer un prix plancher aurait coûté un peu plus d’argent au départ. Mais, à long terme, une fois pris en compte les coûts indirects associés aux dépassements et aux retards, l’on aurait fini par économiser de l’argent. Les économies estimées n’étaient pas énormes, mais, cumulativement et pour de nombreuses dépenses importantes, même des économies modestes font la différence.

  1. Bénéfices additionnels

En plus d’être une stratégie optimale pour les acheteurs soucieux d’équilibrer les critères qualité et coût, le mécanisme du prix plancher peut également être une méthode optimale si le paramètre « qualité » est prépondérant. La différence est que le prix plancher serait fixé à un niveau plus élevé, reflétant une moindre préoccupation à l’égard des coûts.

Un autre avantage consiste en ce que, en l’absence de prix plancher, il y a une nette tendance à attirer davantage de soumissionnaires, tendant à aggraver le problème des citrons d’Akerlof dans la mesure où une concurrence accrue fait baisser davantage les prix et dissuade les vendeurs de qualité.

Néanmoins, avec le mécanisme du prix plancher, l’on peut, sans risques majeurs, profiter des avantages de la concurrence sans ses inconvénients, empêchant indirectement les mauvais soumissionnaires d’obtenir des contrats.

En conclusion, la pratique courante en matière de passation des marchés consistant à attribuer les contrats aux moins-disants n’est pas idéale dans les situations où la qualité est importante, mais difficile à vérifier dans un contrat. Cet article montre que la meilleure façon de trouver un fournisseur approprié lorsque l’on rencontre des problèmes de qualité est de fixer un prix plancher en dessous duquel les offres ne seront pas prises en compte. Cela empêche les fournisseurs de meilleure qualité de faire l’objet du biais de surenchère et, par conséquent, diminue la probabilité que le contrat soit attribué à une structure douteuse ou sous-qualifiée.

De plus, cette technique du prix plancher, inspirée du lowballing, n’est pas seulement utile pour les marchés publics, mais l’est également dans le cas des organisations privées.


[1] Lopomo, Giuseppe, Nicola Persico, and Alessandro T. Villa. 2023. "Optimal Procurement with Quality Concerns." American Economic Review. 113 (6): 1505-29.

[2] Akerlof, George. 1970. “The Market for “Lemons: Quality Uncertainty and the Market Mechanism.” Quarterly Journal of Economics. 84 (3) : 488-500.

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