Entreprises: les bonnes décisions sont prises en dehors des salles de réunions
Les dirigeants, prenant derrière des portes closes des décisions qui paraissent justes, finissent par ne plus être en phase avec le monde. Lorsque ces portes s’ouvrent et les décisions annoncées, ils se trouvent déconnectés des réalités extérieures.
LONDRES – Prenons par exemple les rémunérations des dirigeants d’entreprise. Même si elles peuvent être justifiées logiquement par les comités de rémunération des conseils d’administration au moyen de formules complexes, elles semblent souvent vraiment décalées par rapport au sens commun.
Les administrateurs doivent réfléchir à deux fois aux choix qu’ils font derrière ces portes closes. Le principe directeur des décideurs doit être le "voile d’ignorance", le concept avancé par le philosophe politique John Rawls dans son ouvrage "Théorie de la justice", publié en 1971. Rawls a proposé le voile d’ignorance comme moyen d’établir des principes de justice sociale auxquels adhérerait quiconque ne sachant pas à l’avance quelles seraient son identité et sa position dans la société.
Quel serait le rôle du voile d’ignorance dans un conseil d’administration ?
Les administrateurs ne sont pas seulement chargés d’assurer un retour sur investissement ; ils doivent également prendre des décisions en tenant dûment compte de la communauté, des employés, des fournisseurs, des consommateurs et même de l’économie dans son ensemble. Les décisions prises dans la salle de conférences ont des répercussions au-delà de l’entreprise et les actionnaires ne sont donc pas seuls à pouvoir tenir les administrateurs responsables de leurs choix.
Pour prendre des décisions judicieuses, les PDG et cadres supérieurs ne peuvent pas seulement penser à leurs gains immédiats. Comme l’affirme Rawls, si nous imaginons que nous savons pas qui nous sommes, ni quelle est notre place dans la société – ignorant si nous sommes riche ou pauvre, homme ou femme, jeune ou vieux, PDG ou ouvrier – nos décisions seraient plus éthiques et responsables. Le voile d’ignorance modifie la dimension de la discussion sur pratiquement chaque sujet, que ce soit la rémunération des dirigeants, les écarts salariaux, les conditions de travail, la stratégie à long terme, la planification de la succession et bien d’autres points encore.
De nombreuses questions qui devraient être abordées sous un voile d’ignorance ont trait à la viabilité environnementale, l’équité sociale et la gouvernance d’entreprise. Ne sachant par exemple pas si nous allons travailler de longues heures à la caisse d’un établissement de restauration rapide ou diriger l’ensemble de l’entreprise, il est probable que nous aurions une autre perspective sur les structures de rémunération et l’écart salarial toujours plus grand entre les cadres supérieurs et les employés des plus bas niveaux hiérarchiques. En ignorant si nous allons travailler dans une usine au Bangladesh ou au siège rutilant d’une entreprise aux Etats-Unis, il est tout aussi probable que nous ne songerions pas à nier notre responsabilité pour la santé et la sécurité des ouvriers bangladeshis.
La liste est longue. Si les administrateurs prenaient leurs décisions sous un voile d’ignorance – ne connaissant pas leur position au sein de l’entreprise – ils voudraient que tout le monde ait la possibilité de mettre en œuvre des changements ou de prendre des initiatives. Ne sachant pas s’ils sont homme ou femme, ils s’assureraient de la parité salariale et de l’adoption de meilleures politiques sur le congé parental et la garde d’enfants.
Le conseil d'administration doit sortir de sa zone de confort
De même, sachant qu’ils pourraient être les consommateurs leur ferait apprécier d’un autre œil les mesures de réduction de coûts qui se font au détriment des tests de produits et de la protection des consommateurs. S’ils pensaient qu’ils pourraient vivre dans une communauté courant le risque d’une marée noire, ils souhaiteraient voir appliquées des normes environnementales strictes et ne chercheraient pas à les contourner.
Le risque serait toutefois d’exagérer cette approche. Tenir compte de toutes les différentes perspectives possibles amènerait le processus décisionnaire à tendre vers le plus bas dénominateur commun, avec des résultats qui ne seraient pas particulièrement bénéfiques pour qui que ce soit. Ce n’est pas le but. L’idée est plutôt de sortir de sa zone de confort, de se distancer des voix autour de la table qui disent toutes la même chose et de se souvenir que les membres des conseils d’administration sont responsables des conséquences directes et indirectes de leurs décisions.
La responsabilité des dirigeants dans le succès et la croissance de leurs entreprises n’est pas en cause. Mais cette responsabilité implique également qu’ils soient des individus attentionnés ayant une vue d’ensemble. Les investisseurs sont plus conscients que jamais du bilan environnemental et social des entreprises et préoccupés par la question de savoir si les sociétés de leur portefeuille sont des entreprises citoyennes.
Si les membres éminents des conseils d’administration se souvenaient à chaque fois de la raison pour laquelle ils pénètrent dans la salle de conférences, qu’ils prenaient le temps de considérer quel serait leur point de vue s’ils ne savaient pas qui ils étaient, ils prendraient de meilleures décisions, à la fois pour leur entreprise et pour l’ensemble du système dans lequel ils opèrent. En ce sens – et uniquement en ce sens – l’ignorance dans les salles de conférences des conseils d’administration est la bonne approche.
Traduit de l’anglais par Julia Gallin
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