Comment développer des alliances constructives en milieu professionnel : modus operandi pour dirigeants

Les dirigeants apprécient une main-d’œuvre diversifiée ; les recherches montrant que la diversité favorise un engagement et une rétention plus élevés des employés, ainsi qu’une meilleure performance boursière, et ce, malgré les tensions économiques et les réactions socio-politiques sous-jacentes.

Néanmoins, les initiatives DEI de nature top-down conduisent également à des revers. En effet, ce qui manque dans de nombreuses entreprises, c’est une approche participative, responsabilisante et interpersonnelle pour favoriser la diversité, l’inclusion et l’appartenance par le biais de mécanismes d’alliances.

Dans ce cadre, quels comportements et priorités en matière d’alliances fonctionneront le mieux pour une organisation donnée ?

Au cours des dernières années, plusieurs études examinant l’efficacité de divers types d’alliances ont été conduites afin d’évaluer les avantages et inconvénients de chacune. À partir de ce travail, un cadre d’analyse relatif à divers types d’alliances orientées selon des objectifs précis a été construit.

En appliquant une analyse tricéphale, les dirigeants peuvent identifier des objectifs spécifiques sur lesquels concentrer leurs interventions, tels que la lutte efficace contre les transgressions, la promotion des employés marginalisés et le renforcement d’alliances.

Répondre aux transgressions

Un biais relativement visible demeure une situation qui nécessite une intervention immédiate de la direction, par exemple lorsqu’une personne fait un commentaire sexiste sur un forum public. L’objectif le plus courant dans un tel cas est de remédier à la transgression en tenant le transgresseur pour responsable et en l’éduquant sur les comportements qui sont (in)acceptables au sein de l’organisation. Des recherches antérieures ont montré que la confrontation directe, en dénonçant publiquement les préjugés, peut être une intervention efficace ayant pour objectif de réduire des incidents similaires à l’avenir.

Cependant, des recherches récentes ont montré que, même si la confrontation vaut certainement mieux que l’inaction, trois conséquences négatives involontaires peuvent survenir.

• Premièrement, la dénonciation accentue le blâme de certains observateurs sur les victimes, faisant peut-être plus de mal que de bien aux personnes que l’allié s’efforce de soutenir.
• Deuxièmement, cela peut accroître la sympathie d’un cercle de personnes envers le transgresseur, poussant éventuellement certaines d’entre elles vers des formes de préjugés moins explicites.
• Troisièmement, cela accroît également l’hostilité de certains individus à l’égard de l’allié ; ce dernier étant perçu comme réagissant de manière excessive.

Dans l’ensemble, dénoncer quelqu’un est susceptible de déclencher une polarisation et des tensions au sein de l’organisation – et éventuellement d’aggraver la situation de la victime.

Certains dirigeants adoptent une approche différente pour tenir un transgresseur responsable et le morigéner : ils dénoncent un commentaire négatif ou une attitude biaisée lors d’une réunion, en rappelant au transgresseur que son comportement est inacceptable selon la politique de l’organisation.

Les recherches ont révélé que, même si ce type d’intervention moins conflictuelle ne satisfait pas le désir de justice de certains observateurs et peut même être perçu comme peu sincère, il demeure in fine associé à moins de reproches à l’égard des victimes et pourrait même leur être davantage bénéfique, et ce, tout en évitant de marginaliser le "contrevenant".

Faire progresser les employés marginalisés

De nombreux dirigeants estiment que le premier objectif dans le cadre d’alliances est d’aider les employés marginalisés à réussir dans leur carrière, permettant ainsi à leur organisation d’accroître l’équité. Cependant, les managers abordent souvent l’évolution de carrière de ces salariés à travers des initiatives visant à améliorer leurs compétences.

Non seulement cela oblige les personnes issues de groupes marginalisés à "continuer à faire plus d’efforts", mais cela s’avère aussi souvent inadéquat. Les perceptions biaisées d’autres collègues concernant les compétences des employés marginalisés doivent également être remises en question et modifiées, afin que les individus ne soient pas dévalorisés en raison de leur identité.

À cette fin, les recherches actuelles montrent que tirer parti des atouts des employés marginalisés est une forme d’alliance utile. Les dirigeants doivent d’abord se familiariser avec les types de préjugés (tels que les stéréotypes sur l’apparence, l’accent d’une personne ou son appartenance à une catégorie sociale donnée) qui peuvent amener les gens à dévaloriser les talents et les réalisations des employés marginalisés. Ensuite, ces mêmes dirigeants doivent se familiariser avec les talents, les compétences, les réalisations et les efforts de ces collaborateurs.

Forts de ces connaissances, lorsqu’un incident en matière de préjugé se produit, les dirigeants peuvent faire pivoter la conversation afin de mettre en exergue les talents et forces des employés marginalisés. Par exemple, si un collègue fait une remarque désobligeante sur l’accent d’un employé, le leader allié peut corriger cette maladresse en mettant distinctement en valeur les points forts dudit collaborateur afin d’affirmer et encourager sa réussite.

De plus, si un leader est en mesure d’anticiper de futurs préjugés, mettre régulièrement en évidence les points forts d’une personne dans diverses situations peut potentiellement prévenir un comportement déplacé.

L’un des avantages de la mise en valeur des atouts en réponse à une quelconque discrimination est que cela améliore la perception de l’allié, ainsi que de l’employé marginalisé. Cependant, comme cette intervention n’étiquette pas le préjugé, ni ne révèle les hypothèses qui le sous-tendent, cette approche n’éduque pas explicitement les transgresseurs actuels et futurs sur ce qu’il ne faut pas faire ou dire.

Renforcer l’alliance

Divers travaux de recherches ont montré que les gens sont plus compatissants aujourd’hui qu’il y a une dizaine d’années. Cela offre beaucoup d’espoir pour accroître la sensibilisation et les comportements des alliés. Cependant, même si une grande majorité de gens déclarent vouloir être des alliés, ils hésitent à agir.

Une étude récente montre pourquoi les gens trouvent difficile d’agir en tant qu’allié. En effet, un comportement d’allié peut susciter des réactions polarisées de la part d’autrui. Certaines personnes considèreront que la personne alliée réagit de manière excessive, tandis que d’autres penseront qu’elle n’en fait pas assez.

De plus, lorsque les alliés subissent publiquement des réactions négatives, cela peut dissuader d’autres intervenants potentiels de devenir des alliés à l’avenir. La façon dont les gens perçoivent les différentes interventions en matière d’alliance constitue un critère décisionnel pertinent pour un leader.

Au niveau systémique, les récentes approches top-down visant à instituer des politiques DEI et des programmes de formation obligatoires ont généré des réactions négatives. Parallèlement, dans plusieurs enquêtes menées, plus de 70% des adultes en activité en Amérique du Nord et en Europe occidentale, quels que soient leur niveau professionnel et leur expérience, ont déclaré vouloir soutenir l’équité.

Ce paradoxe suggère qu’une approche différente pourrait être nécessaire ; celle de créer une culture d’alliance permettant aux employés, à tous les niveaux, d’avoir une vision claire de la manière dont ils peuvent contribuer de manière significative à un environnement de travail équitable.

En définitive, dans l’ensemble, un objectif important à long terme pour un leader est d’intensifier les alliances ad hoc et de créer une culture organisationnelle dans laquelle le principe de coalition devient la norme.

À cet effet, les dirigeants doivent s’efforcer de prendre les mesures suivantes :

• rendre le principe d’alliance moins risqué sur un plan interpersonnel ;
• normaliser les actions des alliés ;
• aider un contingent plus large de collaborateurs à développer des compétences de soutien dans un cadre d’équité ;
• autoriser l’émergence d’une variété de comportements visant à soutenir des actions raisonnables de coalition, à des doses appropriées.

Les choix retenus doivent correspondre à la culture organisationnelle et être conçus d’une manière à la fois ambitieuse et réalisable. Il reste entendu que ces actions doivent absolument être menées de manière à ne pas nuire aux groupes marginalisés, ni à perpétuer une alliance performative.

In fine, selon la situation et les objectifs de l’organisation, l’une ou l’autre des trois voies sus-décrites peut être particulièrement urgente ou moins importante.

En considérant consciemment ces trois éléments et en les priorisant, les dirigeants peuvent donner à divers collaborateurs, quel que soit leur niveau hiérarchique, les moyens de choisir les bonnes interventions qui contribueront à faire la différence dans de multiples cercles d’influence.